به گزارش خبرنگار علم و فناوری ایسکانیوز؛ برای قرنها، دانشگاهها بر اساس یک الگوی حکمرانی نسبتاً ثابت اداره شدهاند؛ الگویی که در آن اعضای هیات علمی مسیر تدریجی خود را از جایگاههای دانشگاهی به سمت مسئولیتهای مدیریتی طی میکردند، سناهای دانشگاهی درباره سیاستها و جهتگیریهای کلان بحث میکردند، کمیتههای مختلف برای تصمیمگیری و نظارت شکل میگرفتند و شوراهای دانشگاهی در دورههای مشخص برای مدیریت و ارزیابی عملکرد موسسات تشکیل جلسه میدادند.
این مدل حکمرانی در دورهای شکل گرفت که سرعت تولید و انتشار دانش نسبتاً محدود بود، رقابت میان دانشگاهها شدت امروزی را نداشت و بسیاری از دانشگاهها در چارچوب نظامهای ملی آموزش عالی فعالیت میکردند که از آنها حمایت میکرد.
اما تحولات چند دهه اخیر، بهویژه رشد سریع فناوریهای دیجیتال، ظهور هوش مصنوعی، تغییر الگوهای اشتغال، افزایش رقابت جهانی در آموزش عالی و گسترش مدلهای جدید یادگیری، این پرسش را مطرح کرده است که آیا ساختارهای سنتی دانشگاهها میتوانند پاسخگوی نیازهای آینده باشند یا خیر.
براساس تحلیلهای آیندهپژوهانه، دانشگاههایی که تا سال ۲۰۵۰ موفق خواهند بود، احتمالاً دانشگاههایی نیستند که صرفاً فناوریهای جدید را به ساختارهای قدیمی اضافه کنند؛ بلکه موسساتی خواهند بود که خود ساختار حکمرانی، رهبری و شیوه ارزشآفرینیشان را بازطراحی کردهاند.
دانشگاه آینده همچنان یک نهاد علمی خواهد بود؛ نهادی که وظیفه اصلی آن تولید دانش، آموزش و خدمت اجتماعی است. اما شیوه اداره آن احتمالاً سریعتر، مسطحتر، مبتنی بر داده و بیش از گذشته با کارفرمایان، سامانههای فناوری، شرکای بیرونی و یادگیرندگان مادامالعمر یکپارچه خواهد شد.
پایان نگاه سنتی به حکمرانی دانشگاهی
به عقیده جیمز استنفیلد، متخصص راهبردهای آموزش آینده و آموزش تقویتشده با هوش مصنوعی و مدرس حوزه آینده یادگیری در دانشگاه نیوکاسل بریتانیا، یکی از نخستین تغییراتی که انتظار میرود در دانشگاههای آینده رخ دهد، تغییر نگاه به مفهوم حکمرانی دانشگاهی است.
در مدل سنتی، بسیاری از تصمیمها از طریق فرآیندی طولانی و مبتنی بر کسب اجماع داخلی اتخاذ میشوند. این رویکرد اگرچه به مشارکت دانشگاهیان و حفظ استقلال علمی کمک میکند، اما در محیطی که تغییرات فناوری و اجتماعی با سرعت زیادی رخ میدهد، ممکن است توان واکنش سریع دانشگاهها را کاهش دهد.
پس از تحولات احتمالی آموزش عالی در دهههای آینده، دانشگاهها ممکن است دیگر حکمرانی را صرفاً فرآیندی برای دریافت تأییدهای داخلی تلقی نکنند، بلکه آن را ابزاری برای سازگاری مداوم با محیط متغیر بدانند.
در چنین مدلی، داشبوردهای مدیریتی لحظهای میتوانند جایگزین گزارشهای دورهای طولانی شوند؛ برنامهریزی سناریومحور جایگزین راهبردهای ثابت پنجساله شود و تیمهای مدیریتی کوچکتر، چابکتر و میانرشتهایتر شکل بگیرند.
دانشگاههای آینده برای پاسخگویی به تغییرات سریع در حوزههایی مانند ورود ارائهدهندگان آموزشی جدید، تغییر نیازهای کارفرمایان، تحول توانمندیهای هوش مصنوعی و تغییر انتظارات دانشجویان، نیازمند ساختارهایی خواهند بود که امکان تصمیمگیری سریعتر را فراهم کند.
تغییر مرز میان مدیریت علمی، اجرایی و دیجیتال
یکی از روندهای احتمالی در دانشگاههای آینده، کاهش فاصله میان سه حوزهای است که در دانشگاه سنتی معمولاً جدا از هم فعالیت میکنند:
رهبری علمی و آموزشی؛
مدیریت خدمات حرفهای و اجرایی؛
مدیریت فناوری و تحول دیجیتال.
در دانشگاههای آینده، این حوزهها احتمالاً بیشتر در قالب تیمهای اجرایی یکپارچه با یکدیگر همکاری خواهند کرد.
چنین تیمهایی ممکن است ترکیبی از تخصصهای مختلف باشند:
طراحی یادگیری؛
تحلیل دادههای آموزشی؛
راهبرد پژوهش؛
ارتباط با صنعت و کارفرمایان؛
تجربه دانشجویی؛
نوآوری تجاری و سازمانی.
در این مدل، اداره دانشگاه دیگر تنها وظیفه مدیران دانشگاهی سنتی نخواهد بود، بلکه نیازمند ترکیب دانش علمی، مهارت مدیریتی و درک عمیق از فناوری خواهد بود.
بازتعریف نقش رئیس دانشگاه؛ از مدیر دانشگاهی به معمار سیستمهای پیچیده
یکی از مهمترین تغییراتی که ممکن است در ساختار رهبری دانشگاهها تا سال ۲۰۵۰ رخ دهد، بازتعریف نقش رئیس دانشگاه خواهد بود.
در الگوی سنتی، رئیس دانشگاه معمولاً ب هعنوان یک چهره علمی ارشد شناخته میشود که وظیفه اصلی او هدایت یک ساختار دانشگاهی مبتنی بر همکاری جمعی، حفظ کیفیت آموزشی و پژوهشی و ایجاد هماهنگی میان دانشکدهها و واحدهای مختلف است.
اما در محیط آینده آموزش عالی، این نقش احتمالاً گستردهتر خواهد شد. رئیس دانشگاه آینده ممکن است دیگر صرفاً یک مدیر ارشد دانشگاهی یا رئیس یک ساختار بوروکراتیک مشارکتی نباشد، بلکه بیشتر به یک معمار سیستمهای پیچیده تبدیل شود.
این تغییر به این معناست که رئیس دانشگاه علاوه بر نظارت بر آموزش و پژوهش، باید مسئولیت حوزههایی مانند موارد زیر را نیز بر عهده داشته باشد:
ایجاد و مدیریت مشارکتهای فناورانه؛
تضمین استفاده مسئولانه و اخلاقی از هوش مصنوعی؛
طراحی راهبردهای جدید برای مدارک و گواهیهای آموزشی؛
توسعه مدلهای جدید یادگیری؛
ایجاد بازارهای جدید آموزشی؛
ارتباط راهبردی با صنعت، دولت و جامعه.
در چنین شرایطی، رهبر دانشگاه آینده باید بتواند میان حوزههایی که پیشتر جدا از هم تصور میشدند ارتباط برقرار کند؛ یعنی میان علم و فناوری، آموزش و بازار کار، استقلال دانشگاهی و نیازهای اقتصادی و اجتماعی.
به تعبیر آیندهپژوهان آموزش عالی، رهبر دانشگاه آینده نه صرفاً نگهبان یک ساختار موجود، بلکه طراح مستمر یک سیستم در حال تغییر خواهد بود.
سه ساختار غالب در دانشگاه آینده
جیمز استنفیلد میگوید: تحول در شیوه رهبری، به احتمال زیاد ساختار داخلی دانشگاهها را نیز تغییر خواهد داد.
مدل غالب دانشگاه قرن بیستم، یعنی مجموعهای از دانشکدهها، گروههای آموزشی و کمیتههای متعدد که هر کدام قلمرو مشخصی داشتند، ممکن است در آینده جای خود را به ساختارهای انعطافپذیرتری بدهد.
سه الگوی سازمانی مهم که در مطالعات آینده دانشگاه مطرح شدهاند عبارتند از:
۱. مدل پلتفرم راهبردی
نخستین الگو، مدل پلتفرم راهبردی است.
در این مدل، دانشگاه دیگر صرفاً مجموعهای از واحدهای مستقل و عمودی مانند دانشکدهها و گروههای آموزشی نخواهد بود، بلکه بیشتر شبیه یک پلتفرم یکپارچه عمل خواهد کرد.
در دانشگاه پلتفرمی، بخشهایی مانند:
آموزش؛
ارزیابی دانشجویان؛
صدور مدارک و گواهیها؛
مدیریت ارتباط با کارفرمایان؛
خدمات مربوط به دانشآموختگان؛
یادگیری مادامالعمر؛
از طریق سامانههای دیجیتال مشترک هماهنگ خواهند شد.
البته دانشکدهها و حوزههای تخصصی از بین نخواهند رفت، اما نقش آنها تغییر خواهد کرد. آنها دیگر مانند قلمروهای کاملاً مستقل عمل نمیکنند، بلکه بیشتر به مراکز تولید و توسعه دانش تبدیل میشوند که در ارتباط با یک پلتفرم گسترده دانشگاهی فعالیت دارند.
مزیت اصلی این مدل، افزایش سرعت واکنش دانشگاهها خواهد بود.
دانشگاهها میتوانند برنامههای آموزشی کوتاهمدت جدید را سریعتر طراحی کنند؛ برنامههای درسی را با تغییرات بازار کار هماهنگ کنند؛ همکاری با شرکتها و سازمانهای بیرونی را بدون عبور از فرآیندهای طولانی اداری توسعه دهند و مسیرهای آموزشی جدید را با سرعت بیشتری ایجاد کنند.
در چنین ساختاری، دانشگاه به جای آنکه صرفاً یک ارائهدهنده آموزش باشد، به یک شبکه پویا برای تولید، انتقال و کاربرد دانش تبدیل خواهد شد.
۲. مدل سلولهای ماموریتی
به گفته جیمز استنفیلد، دومین مدل احتمالی، مدل سلولهای ماموریتی است.
در این الگو، دانشگاهها به جای اتکا به کمیتههای بزرگ و دائمی، واحدهای کوچک و میانرشتهای ایجاد خواهند کرد که هر کدام مسئول یک هدف راهبردی مشخص هستند.
این سلولها میتوانند حول موضوعاتی مانند موارد زیر شکل بگیرند:
هوش مصنوعی در آموزش؛
همکاریهای بینالمللی؛
توسعه پایدار؛
شبیهسازیهای پزشکی و بالینی؛
صنایع خلاق؛
یادگیری مادامالعمر.
هر سلول ماموریتی مجموعهای از افراد با تخصصهای متفاوت را گرد هم میآورد، از جمله
استادان و پژوهشگران دانشگاهی؛
متخصصان فناوری؛
طراحان تجربه یادگیری؛
تحلیلگران دادههای دانشجویی؛
نمایندگان و شرکای صنعتی.
هدف این واحدها صرفاً بحث درباره سیاستها و اصول کلی نیست، بلکه حل مسئله، اجرای پروژههای آزمایشی، ارزیابی نتایج و توسعه راهکارهای موفق است.
برای مثال، یک سلول ماموریتی در حوزه هوش مصنوعی آموزشی میتواند مسئول بررسی کاربردهای جدید هوش مصنوعی، طراحی مدلهای آموزشی مبتنی بر آن، ارزیابی پیامدهای اخلاقی و توسعه راهکارهای قابل استفاده در دانشگاه باشد.
دانشگاههایی که چنین ساختاری را اتخاذ کنند، میتوانند بدون از دست دادن انسجام علمی، ظرفیت نوآوری مستمر خود را افزایش دهند.
۳. ساختار عملیاتی دوگانه
به گفته استنفیلد، سومین الگو، ساختار عملیاتی دوگانه است. بر اساس این دیدگاه، دانشگاه آینده احتمالاً باید همزمان 2 سیستم متفاوت را مدیریت کند.
سیستم نخست، ساختار دانشگاهی سنتی است که برای حفظ ارزشهایی مانند کیفیت پژوهش، استقلال علمی، هویت رشتهای و آزادی دانشگاهی ضروری خواهد بود.
این بخش ذاتاً نیازمند ثبات، دقت و فرآیندهای سنجیده است.
اما سیستم دوم، ساختاری سریعتر و انعطافپذیرتر خواهد بود که بر موضوعاتی مانند نوآوری آموزشی، ایجاد مدارک و دورههای جدید، همکاری با صنعت، پاسخ به تقاضای دانشجویان و توسعه بازارهای آموزشی جدید تمرکز دارد.
چالش اصلی رهبران دانشگاهی آینده، ایجاد تعادل میان این 2 سیستم خواهد بود.
اگر دانشگاه بیش از حد به سمت مدل تجاری حرکت کند، ممکن است هویت علمی خود را از دست بدهد؛ اما اگر بیش از حد به ساختارهای سنتی وابسته بماند، ممکن است توان رقابت و سازگاری خود را کاهش دهد. به همین دلیل، آینده دانشگاه نیازمند نوعی تعادل میان حفظ ارزشهای علمی و بازطراحی مداوم ساختارها خواهد بود.
آیا استادان در عصر هوش مصنوعی حذف خواهند شد؟
یکی از پرسشهای مهم درباره آینده دانشگاه این است که آیا هوش مصنوعی جایگزین استادان خواهد شد یا خیر.
برخلاف برخی پیشبینیهای دهه ۲۰۲۰، بسیاری از تحلیلگران معتقدند نقش استادان از بین نخواهد رفت، اما ماهیت این نقش تغییر خواهد کرد.
با توسعه استادان هوش مصنوعی، سامانههای یادگیری تطبیقی و ابزارهای خودکار آموزشی، برخی وظایفی که در گذشته بخش بزرگی از فعالیت استادان را تشکیل میداد، ممکن است به فناوری واگذار شود.
این وظایف شامل مواردی مانند انتقال محتوای آموزشی، ارائه بازخوردهای اولیه، پیگیری پیشرفت دانشجویان و بخشی از طراحی ارزیابیها خواهد بود. اما این تحول به معنای کاهش اهمیت استادان نیست؛ بلکه جایگاه آنها را به سمت فعالیتهایی سوق خواهد داد که نیازمند تواناییهای انسانی پیچیدهتر هستند.
در دانشگاه آینده، ارزش اصلی استادان نه در انتقال اطلاعات، بلکه در توانایی آنها برای طرح پرسشهای عمیق، به چالش کشیدن فرضیات؛
هدایت فکری دانشجویان، تفسیر پیچیدگیها و ایجاد تجربههای یادگیری منحصربهفرد خواهد بود.
تغییر جایگاه استادان؛ از انتقالدهنده دانش به طراح تجربه یادگیری
با گسترش هوش مصنوعی در آموزش عالی، نقش اعضای هیات علمی احتمالاً دستخوش تغییرات اساسی خواهد شد. با این حال، این تغییر به معنای حذف استادان از دانشگاه نخواهد بود، بلکه جایگاه و وظایف آنها را بازتعریف خواهد کرد.
در گذشته، بخش مهمی از ارزش یک استاد دانشگاه به توانایی او در انتقال محتوا، ارائه سخنرانیهای آموزشی، ارزیابی دانشجویان و مدیریت فرآیند یادگیری وابسته بود. اما با توسعه سامانههای هوشمند آموزشی، استادان هوش مصنوعی و پلتفرمهای یادگیری تطبیقی، بسیاری از این وظایف میتوانند به شکل فزایندهای توسط فناوری پشتیبانی یا حتی خودکار شوند.
در چنین شرایطی، نقش استادان بیشتر به حوزههایی منتقل خواهد شد که نیازمند تواناییهای انسانی پیچیده هستند؛ حوزههایی مانند تفکر انتقادی، قضاوت علمی، تعامل انسانی، راهنمایی فکری و ایجاد انگیزه برای یادگیری.
استادان اثرگذار آینده احتمالاً کسانی خواهند بود که بتوانند پرسشهای جدید و عمیق مطرح کنند، پیشفرضهای رایج را به چالش بکشند، دانشجویان را در مسیر رشد فکری هدایت کنند، مسائل پیچیده را تفسیر و معنا کنند و تجربههای یادگیری منحصربهفردی طراحی کنند که هوش مصنوعی بهتنهایی قادر به ایجاد آن نیست.
سه نقش اصلی استادان در دانشگاه آینده
براساس تحلیلهای آینده آموزش عالی، نقش اعضای هیات علمی در آینده ممکن است در سه حوزه اصلی تعریف شود:
۱. پژوهشگر و تولیدکننده دانش
نخستین نقش استادان همچنان همان نقش سنتی آنها خواهد بود: تولید دانش جدید، انجام پژوهش و حفظ اعتبار علمی دانشگاه.
دانشگاه بدون پژوهشگران فعال نمیتواند جایگاه خود را بهعنوان یک نهاد علمی حفظ کند. بنابراین، تولید دانش و توسعه مرزهای علمی همچنان یکی از اصلیترین وظایف اعضای هیات علمی باقی خواهد ماند.
۲. مربی و راهنمای یادگیری سطح بالا
نقش دوم، حرکت از آموزش عمومی به سمت راهنمایی عمیقتر دانشجویان است.
در آینده، استادان احتمالاً کمتر مسئول انتقال حجم زیادی از اطلاعات خواهند بود و بیشتر در موقعیتهایی وارد خواهند شد که دانشجو به تحلیل انتقادی، قضاوت علمی، استدلال اخلاقی، حل مسائل پیچیده و تصمیمگیری در شرایط نامطمئن نیاز دارد.
در واقع، استاد آینده بیشتر شبیه یک مربی فکری خواهد بود تا صرفاً یک ارائهدهنده محتوا.
۳. کارآفرین برنامه درسی
سومین نقش جدید استادان، مشارکت فعالتر در طراحی مسیرهای آموزشی جدید خواهد بود.
بسیاری از اعضای هیات علمی آینده ممکن است در ایجاد برنامههای آموزشی جدید، مدارک تخصصی جدید، دورههای میانرشتهای، مسیرهای یادگیری مرتبط با نیازهای آینده بازار کار و جامعه نقش داشته باشند.
در این نگاه، استاد تنها مصرفکننده ساختار آموزشی موجود نیست، بلکه یکی از طراحان و نوآوران آن خواهد بود.
تغییر معیارهای ارتقای دانشگاهی
با تغییر نقش استادان، معیارهای ارتقای شغلی در دانشگاهها نیز احتمالاً دگرگون خواهد شد.
در ساختار سنتی، عواملی مانند تعداد مقالات، سابقه تدریس، فعالیتهای اداری و حضور در کمیتهها نقش مهمی در مسیر ارتقای دانشگاهی داشتند.
اما در آینده، دانشگاهها ممکن است معیارهای گستردهتری را در نظر بگیرند، از جمله
طراحی محیطهای یادگیری با تأثیرگذاری بالا؛
رهبری پروژههای میانرشتهای؛
ایجاد همکاریهای گسترده با سازمانها و صنایع؛
طراحی برنامههای آموزشی مبتنی بر هوش مصنوعی؛
ایجاد نتایج مثبت برای دانشجویان و کارفرمایان؛
مشارکت در نوآوریهای سازمانی دانشگاه.
در این مدل، صرفاً حضور در ساختارهای اداری یا عضویت در کمیتهها دیگر شاخص اصلی اعتبار دانشگاهی نخواهد بود.
آینده کمیتهها، سناها و شوراهای دانشگاهی
استنفیلد میگوید: کاهش اهمیت کمیتهها به معنای حذف کامل حکمرانی دانشگاهی نخواهد بود. دانشگاهها همچنان به سازوکارهایی برای حفظ مشارکت دانشگاهیان، استقلال علمی و تصمیمگیری جمعی نیاز خواهند داشت. اما احتمالاً ساختار حکمرانی آنها تغییر خواهد کرد.
بسیاری از دانشگاهها ممکن است تعداد کمیتههای دائمی خود را کاهش دهند و تصمیمهای روزمره را به سامانههای دیجیتال، دادهمحور و سریعتر منتقل کنند. در چنین شرایطی، سناهای دانشگاهی احتمالاً همچنان باقی خواهند ماند، اما نقش آنها بیشتر بر تعیین اصول کلان علمی، حفظ استانداردهای دانشگاهی و صیانت از آزادی علمی متمرکز خواهد بود، نه مدیریت جزئیات اجرایی.
همچنین شوراهای دانشگاهی نیز به فعالیت خود ادامه خواهند داد، اما ترکیب آنها ممکن است تغییر کند و علاوه بر متخصصان سنتی مدیریت، افرادی با تجربه در حوزههایی مانند حکمرانی فناوری، اقتصاد پلتفرمها، تحول نیروی کار، اخلاق هوش مصنوعی و سیاستگذاری نوآوری در آنها حضور بیشتری پیدا کنند.
ظهور «معمار ارشد یادگیری»
به گفته استنفیلد، یکی از مهمترین تغییرات احتمالی در ساختار مدیریتی دانشگاهها، ایجاد جایگاهی جدید با عنوان معمار ارشد یادگیری (Chief Learning Architect) خواهد بود. این نقش میتواند در کنار رئیس دانشگاه یا معاونان ارشد دانشگاهی قرار گیرد و مسئول طراحی کل نظام یادگیری دانشگاه باشد.
این جایگاه در واقع حوزههایی را که پیشتر میان بخشهای مختلف تقسیم شده بودند، یکپارچه خواهد کرد:
آموزش و یادگیری؛
خدمات دیجیتال؛
توسعه آموزشی؛
موفقیت دانشجویان؛
تحلیل دادههای آموزشی.
معمار ارشد یادگیری مسئول هماهنگسازی میان عناصر مختلف سیستم آموزشی خواهد بود، از جمله:
آموزش انسانی استادان؛
آموزش مبتنی بر هوش مصنوعی؛
طراحی ارزیابیها؛
تحلیل دادههای دانشجویان؛
صدور مدارک و گواهیهای آموزشی.
در دانشگاههای رقابتی آینده، این جایگاه میتواند به یکی از مهمترین موقعیتهای مدیریتی تبدیل شود.
اهمیت روزافزون مدیر ارشد همکاریها
همزمان با گسترش ارتباط دانشگاهها با محیط بیرونی، نقش مدیر ارشد همکاریها (Chief Partnership Officer) نیز اهمیت بیشتری خواهد یافت.
مدل سنتی دانشگاه، این تصور را داشت که دانشگاه یک سازمان نسبتاً مستقل است که بخش عمده فعالیتهای خود را در داخل مرزهای سازمانی انجام میدهد. اما دانشگاه آینده احتمالاً بیش از گذشته به شبکهای از همکاریها وابسته خواهد بود.
همکاری با شرکتها و کارفرمایان، دانشگاههای دیگر، نهادهای بینالمللی و سازمانهای اجتماعی به یکی از عناصر اصلی موفقیت دانشگاه تبدیل خواهد شد. در نتیجه، مدیریت روابط بیرونی به اندازه مدیریت امور داخلی اهمیت پیدا خواهد کرد.
مهارتهای رهبران دانشگاهی آینده
رهبران دانشگاهی در سال ۲۰۵۰ برای موفقیت به مجموعهای متفاوت از مهارتها نیاز خواهند داشت.
مهمترین این مهارتها عبارتند از:
تفکر سیستمی: توانایی درک ارتباط میان بخشهای مختلف یک سازمان پیچیده؛
توانایی فعالیت در شرایط عدم قطعیت: پذیرش تغییرات سریع و تصمیمگیری در محیطهای ناپایدار؛
سواد دیجیتال و هوش مصنوعی: درک فناوریهای جدید و پیامدهای آنها؛
قضاوت اقتصادی بدون تجاریسازی افراطی دانشگاه: ایجاد تعادل میان پایداری مالی و مأموریت علمی؛
توانایی تعامل میان فرهنگهای دانشگاهی و غیر دانشگاهی؛
استفاده از داده بدون وابستگی کامل به داده؛
داشتن تخیل اخلاقی و اجتماعی برای تعریف نقش آینده دانشگاه.
به بیان دیگر، رهبر دانشگاه آینده باید بتواند میان دانش، فناوری، بازار و مسئولیت اجتماعی تعادل ایجاد کند.
همدانشگاهیگری چابک؛ مدل جدید تعادل میان سنت و تغییر
با وجود همه این تغییرات، آینده دانشگاه به معنای کنار گذاشتن کامل ارزشهای سنتی دانشگاهی نخواهد بود.
برخی دانشگاهها ممکن است در برابر تغییر مقاومت کنند و همچنان به ساختارهای پیچیده کمیتهای، فرآیندهای کند تصمیمگیری و مدلهای مدیریتی قدیمی وابسته بمانند.
در مقابل، برخی دیگر ممکن است بیش از حد به سمت کنترل اجرایی و منطق صرفاً تجاری حرکت کنند و نقش دانشگاهیان را کاهش دهند.
هر 2 رویکرد میتوانند مشکلاتی ایجاد کنند.
مدل موفقتر احتمالاً چیزی خواهد بود که برخی آیندهپژوهان آن را «همدانشگاهیگری چابک» (Agile Collegiality) مینامند.
این مدل تلاش میکند میان 2 ضرورت تعادل ایجاد کند:
حفظ نقش مرکزی تخصص دانشگاهی و آزادی علمی؛
ایجاد ساختارهای سریع، انعطافپذیر و پاسخگو.
جمعبندی: دانشگاه آینده چه چیزی را تغییر میدهد؟
درس اصلی تحول دانشگاه تا سال ۲۰۵۰ این نیست که استادان قدرت خود را به مدیران یا ماشینها واگذار خواهند کرد.
مسئله اصلی این است که مرزهای سنتی میان نقشها تغییر خواهند کرد.
در دانشگاه آینده، موفقترین رهبران کسانی خواهند بود که بتوانند میان:
علم و فناوری؛
پژوهش و بازار؛
آموزش و نوآوری؛
استقلال دانشگاهی و نیازهای اجتماعی؛
ارتباط برقرار کنند.
دانشگاهها برای بقا مجبور نخواهند بود هویت علمی خود را کنار بگذارند، اما باید ساختارهایی را که برای عصر دیگری طراحی شدهاند، بازطراحی کنند.
مدل کمیتهمحور دانشگاهی به این دلیل کنار گذاشته نخواهد شد که ذاتاً ناکارآمد بوده است؛ بلکه به این دلیل که محیط پیرامون دانشگاه تغییر کرده است.
در جهانی که با هوش مصنوعی، مدارک آموزشی پویا، ارائهدهندگان جدید آموزش و یادگیرندگان سیار شکل گرفته است، دانشگاههایی موفق خواهند بود که بتوانند مشروعیت علمی خود را حفظ کنند و همزمان توانایی تغییر سریع داشته باشند.
دانشگاه سال ۲۰۵۰ همچنان دانشگاه خواهد بود؛ اما احتمالاً دیگر با همان منطق مدیریتی قرن بیستم اداره نخواهد شد.
انتهای پیام/
نظر شما